Errores comunes que generan desperdicios en retail y cómo evitarlos

Cada año, millones de toneladas de productos terminan en la basura antes de llegar a las manos de un consumidor. Y no, el problema no está solo en la fecha de vencimiento. La pérdida y desperdicio de alimentos —y de productos en general— tiene raíces mucho más operativas de lo que la mayoría de las empresas quiere admitir.

Hoy, Día de la Tierra, vale la pena detenerse a pensar en algo incómodo: buena parte del desperdicio en retail no ocurre por accidentes ni por factores externos. Ocurre por errores internos que se repiten mes a mes, muchas veces sin que nadie los cuestione porque “siempre se ha hecho así”.

Revisemos los más frecuentes.

Hay una línea delgada entre estar bien abastecido y tener mercadería de más. El problema es que en muchas empresas esa línea no se mide: se intuye. Un KAM pide más unidades “por si acaso”, el supervisor de bodega prefiere tener stock de sobra antes que recibir un reclamo, y el resultado es un exceso silencioso que nadie ve hasta que los productos empiezan a vencer o a deteriorarse.

Las mermas en una empresa rara vez aparecen de golpe. Se acumulan poco a poco, escondidas detrás de pedidos que parecían razonables en su momento pero que nunca se cruzaron con la demanda real. Sin visibilidad clara del sell-out por SKU y por punto de venta, cada pedido es una apuesta.

Suena contradictorio, pero ocurre más de lo que se reporta. Una promoción mal planificada puede generar un pico artificial de stock que, una vez terminada la actividad, se transforma en inventario muerto. El clásico escenario: se negocia un volumen promocional agresivo con el retailer, la activación en el punto de venta se ejecuta a medias, y las unidades que no rotaron quedan ocupando espacio en bodega.

Reducir el desperdicio en estos casos no pasa por hacer menos promociones, sino por medir su impacto real. ¿Cuánto rotó efectivamente? ¿Hubo un efecto de canibalización sobre otros SKUs? ¿El lift promocional justificó el volumen extra? Cuando estas preguntas no tienen respuesta, la próxima promoción repite el mismo error.

Este es probablemente el error más costoso y el menos visible. La oficina central toma decisiones basándose en reportes que pueden tener días —o semanas— de desfase respecto a lo que realmente pasa en la góndola. Mientras tanto, en el punto de venta hay productos mal exhibidos, quiebres que nadie reportó, o exceso de facing en categorías que no se están moviendo.

El desperdicio de alimentos en retail tiene un componente logístico obvio, pero también tiene un componente de ejecución que se subestima. Un producto que llega a la tienda pero no se exhibe correctamente, o que se exhibe pero con un precio equivocado, tiene altas probabilidades de terminar como merma. No porque nadie lo quiera comprar, sino porque nadie se aseguró de que estuviera donde debía, como debía.

Otro error frecuente: proyectar la demanda mirando solo el histórico de ventas del período anterior. El problema es que el mercado no se repite. Cambian los competidores, cambian los precios, cambian los hábitos de compra. Un forecast que no incorpora variables como estacionalidad ajustada, tendencia de categoría y comportamiento por canal, termina generando pedidos que no calzan con la realidad.

Las pérdidas totales por este concepto son difíciles de aislar porque se diluyen entre ajustes de inventario, devoluciones y producto dañado. Pero están ahí, y en categorías perecibles pueden representar un porcentaje significativo del costo operacional.

Muchas empresas miden las mermas a nivel agregado: “este mes perdimos X% del inventario”. Eso sirve para un dashboard ejecutivo, pero no sirve para tomar decisiones. ¿Dónde se produjo la merma? ¿En qué tiendas? ¿En qué categorías? ¿Fue por vencimiento, por daño, por robo, por error administrativo?

Reducir mermas exige desagregar. Cuando una empresa puede ver, por ejemplo, que el 40% de su desperdicio se concentra en 3 tiendas y en 2 categorías específicas, el problema deja de ser abstracto y pasa a ser accionable. Sin ese nivel de detalle, las iniciativas de reducción se convierten en discursos bien intencionados que no mueven la aguja.

Hay un aspecto del desperdicio que va más allá del producto perdido: el costo de oportunidad. Cada unidad que se convierte en merma es una unidad que ocupó espacio en bodega, que consumió tiempo logístico, que requirió una transacción administrativa. No es solo el costo del producto; es todo el ecosistema que se movió para que ese producto llegara a un lugar donde nadie lo compró.

En un contexto donde los márgenes se comprimen y la presión por eficiencia aumenta, las empresas que logran reducir el desperdicio de forma sistemática no solo ahorran: liberan recursos para invertir en lo que sí genera retorno.

No existe una solución mágica, pero sí hay un denominador común en todos los errores descritos: falta de visibilidad. Visibilidad del sell-out en tiempo real, del estado del inventario en cada punto de la cadena, de la ejecución efectiva en la góndola, del impacto real de cada actividad comercial.

Las herramientas de Business Intelligence especializadas en retail permiten conectar estos puntos. Cuando un equipo comercial puede cruzar datos de inventario con datos de venta y con datos de ejecución en terreno —todo en una misma plataforma—, los errores que describimos dejan de ser inevitables. Se vuelven detectables, medibles y corregibles.

Este Día de la Tierra, la invitación no es a hacer un gesto simbólico. Es a mirar hacia adentro y preguntarse cuánto del desperdicio que generamos como industria es realmente evitable. La respuesta, en la mayoría de los casos, es: bastante más de lo que creemos.